Классный журнал

Герман
Греф

Миллион с копейками

Искусственный интеллект. Начало

Герман Греф:

— Был 2017 год, и про искусственный интеллект уже знали все. Но мы начали заниматься этим еще в 2011–2012‑м. В мире уже шло внедрение ИИ по полной программе. У нас внедрение не шло вообще никак. У нас были хорошо развитые компетенции в области рисков. И, естественно, у всей команды дата‑сайентистов блока «Технологии». Но больше нигде. Тогда мы подписали соглашение с MIT. Они под нас сделали специальную программу, и я в начале года всех удивил. Сказал: «Давайте так. Годовой бонус у членов правления — это примерно 80% дохода…» У нас жесточайшая система оплаты труда, на рынке другого такого не существует. Мы всё зарабатываем чистой прибылью, плюс есть корректировка на курсе акций. Фиксированная часть очень маленькая. Если банк не заработал — никто ничего не заработал.

— Подозреваю, что никто не в обиде…

— Пока мы зарабатываем, не в обиде. Правда, в 2022 году прибыль была небольшая. Так вот, я говорю: «Годовые бонусы не получим, если не привезем сертификаты из MIT о сдаче зачета по искусственному интеллекту».

— Многие остались без бонусов?

— До конца года все сдали. Не все с первого раза. Но сдали все.

Александр Ведяхин:

— Это был не только MIT, не только поездка в Штаты. Мы решали практические задачи, члены правления кодировали на Python. Ты должен понимать, что это такое. Должен поставить задачу, сам написать простой код. И чтобы он заработал. Плюс надо было ставить задачи своим командам. Каждый лидер вел свой проект, потом защищал его перед Грефом.

Глава Сбера
Герман Греф

Герман Греф:

— Не было задачи сделать из них питонистов. Важно, чтобы они умели это делать и понимали, как это работает. Это самое главное. Написать код для банкиров не Бог весть какая сложная задача. Но есть барьер чисто психологический. Когда люди втянулись, посмотрели внимательно, то осознали: «В общем, понятно. Матричные вычисления…»

Первый заместитель главы Сбера
Александр Ведяхин

Александр Ведяхин:

— Но это произошло только через полтора года.

Agile‑трансформация

Герман Греф:

— Я боюсь, что Agile‑трансформацию переживали гораздо жестче. Правление — все до одного — было против нее.

— А почему? И что это такое?

— Мы пришли в абсолютно неавтоматизированную компанию. Пять лет занимались централизацией IT — с 2009‑го по 2014‑й. Первого июля 2014 года, как и запланировано было, мы закончили централизацию системы. У нас появились общие базы данных по всему банку. Мы автоматически собирали цифры снизу в единые системы, системы их анализировали и передавали наверх. Теперь мы могли прогнозировать. Я так радовался! Подумал, что можно расслабиться.

И вдруг у нас упал процессинг. Когда у тебя падает один только процессинг в территориальном банке, то страна, в общем, это не сильно заметит. Полежали немножко, сделали, поднялись. А когда у тебя в Сбере общий процессинг падает, то падает вся страна. И вот я еду на машине домой и слышу по радио: «Сбер упал! Не работают карточки, не работают банкоматы». Журналисты приехали на заправку, и кто‑то говорит: «Дайте сюда этого Грефа! Я бензин залил в бензобак, теперь уехать с заправки не могу. Пусть либо заплатит кешем за этот бензин, либо высосет его из моего бензобака!» И все это я слышу по радио. Я как ошпаренный разворачиваюсь — и обратно в офис.

Для нашего объема это было драматично… Кто‑то упал на три дня, и никто не заметил, а у нас полтора часа — и трагедия.

Александр Ведяхин:

— Восемьдесят процентов эквайринга наши — и они не работают. Пятьдесят процентов карточек наши — и не работают.

Герман Греф:

— Я приехал в дата‑центр. Мы там разбирали инцидент, и тогда же родилась система инцидент‑менеджмента. Я говорю Вите Орловскому, который за это отвечал: «Как же так?» Мы с ним всю ночь рисовали, что надо сделать в качестве срочных мер. Нужно опять все сегментировать… В общем, нарезали все по сегментам и развели по разным серверам. Чтобы если падает какой‑то сегмент, то не падала бы вся страна.

— Как отсеки в подлодке.

— Да, примерно. Мы год занимались тем, что создавали такие отсеки.

— Чего не сделаешь, чтобы бензин из бензобака не высасывать.

— За это время мы собрали большую команду, лучших экспертов на рынке. Точнее, я сделал две команды. И они мне рассказали страшную вещь. За это время в мире произошла революция.

— А вы и не заметили?

— В России ее никто не заметил. Оказалось, что мир переходит к платформам.

— А кто доложил такое?

— Я собрал шесть выдающихся экспертов. И они мне говорят: «Вы живете в классике. Чем более сложные системы вы будете строить, тем с большей вероятностью у вас пропорционально и даже непропорционально будет падать надежность. И это неизбежно». Самое страшное, что ты можешь ковыряться где‑нибудь, условно говоря, в кредитном процессе, а отваливаются у тебя транзакции. Они все между собой связаны, но прямой связи нет.

Александр Ведяхин:

— И никто до конца понять это не может.

Герман Греф:

— Никто ни понять, ни предсказать не может. Мы платили гигантские деньги за поддержку, чтобы в режиме реального времени устранять проблемы. Но у нас такие объемы, с которыми тот же Oracle нигде в мире не сталкивался. И они на нас тренируются. 

Объем информационной нагрузки такой, что у них самих отваливается то, что никогда не отваливалось. И они за наши же деньги на нас учатся.

Я понял, что дальше движения нет. То есть нам нужно создавать какие‑то гигантские тестировочные стенды. И как ни тестируй, ты все равно реальную нагрузку не воспроизведешь. Условно говоря, ты год пишешь, как сделать кредит за семь минут, а у тебя ложится эквайринг. Где и что по дороге отвалилось, ты не понимаешь. И никто не понимает.

Александр Ведяхин:

— Чтобы тестировать, надо создать такую же по сложности систему, как Сбер. Надо иметь два Сбера: один — Сбер‑тест, а другой — реальный.

Герман Греф:

— Ты не можешь дать на тесте 7 тысяч операций в секунду. Или 27 тысяч. И когда система идет в прайм‑тайм, у нее что‑то вдруг отваливается. И ты, сколько ни тестируй, этого не увидишь. Что делать? Переходить на платформенные решения.

— Это вам эксперты объяснили?

— Это был результат всей их работы. Они изучили всю нашу архитектуру. Пару месяцев, наверное, работали. Говорят: «Классическое “спагетти” и болезни, связанные с этим. Мы вас поздравляем: у вас очень крутая система, и она абсолютно ненадежна. И чем дальше вы ее будете развивать, тем больше она будет разваливаться». Я говорю: «Ребята! Не может быть, чтобы выхода не было!»

Александр Ведяхин:

— Это как если бы сказали, что сейчас двигатель выключится и надо срочно его менять в полете. Но запасного нет, и самим не собрать.

И все сказали одно и то же: невозможно. Это были лучшие консультанты.

Герман Греф:

— Попробовать все переписать и создать свою платформу? Но это нереально.

— Почему?

— По их мнению, это было нереально. Привели 10 аргументов, почему нереально. Никому не удалось самостоятельно переписать весь технологический стек. Объяснили: «У вас нет опыта, нет инженерного процесса, ничего нет. А вам надо рядом с существующей построить еще одну, новую платформу. А потом каким‑то образом отсюда перенести всю нагрузку на нее…»

— И деньги опять. Или это не главное в такой ситуации?

— Важно. Вы для начала дублируете все расходы. Вы не сможете сами написать целую платформу. Вы можете даже взять чью‑то, но это у вас займет Бог знает сколько лет. Переписывание всех сервисов, потом перенос с вашей высокой нагрузкой… Нет такого опыта нигде в мире.

Поэтому есть второй вариант — создать рядом необанк. По мере того как он будет развиваться, начинаете передавать туда клиентскую базу. И необанк постепенно наращивает свою компетенцию. За 10–15 лет он может вырасти до такого уровня, что старый банк сам по себе закроется.

И когда эксперты выставили одинаковый диагноз, я сказал: «Большое спасибо, мы пойдем первым путем». Они ответили: «Вы делаете большую ошибку».

Александр Ведяхин:

— Для этого нужна была организационная трансформация.

Герман Греф:

— Трансформация вообще всего. Вадим Кулик тогда отвечал за блок «Т». У нас заработала компания «Сбербанк‑Технологии». И он там внедрил waterfall — последовательную разработку. Он хороший менеджер и во все погрузился. Я сказал его команде: «Ребята, давайте будем готовить Agile‑трансформацию».

— О, дошли до Agile‑трансформации! Издалека начали!

— Вообще, чем люди занимаются на работе как управленцы?

— И чем?

— Процессным менеджментом и проектным менеджментом. Процессный менеджмент — это отработанные процессы, конвейер. Ты каждый день что‑то понятное делаешь. Прикручиваешь что‑то на свой конвейер и так далее.

Второе — проектный менеджмент. Когда у работы есть начало и конец. К примеру, надо построить здание. В конце концов ты забил последний гвоздь. Все, твоя работа завершена. А в Run нет конца. Понятно?

— Пока не очень.

— Производственная система Сбера подразумевает, что ты постоянно улучшаешь какие‑то процессы. Это Run. Для Run используешь элементы проектного управления. Но когда все работают в последовательной разработке, это занимает очень много времени. Как, условно говоря, в строительстве. Ты берешь бетон и заливаешь фундамент. Потом делаешь гидроизоляцию. Потом укладываешь стену, делаешь крышу. Это долгая последовательная схема и стандартный проектный менеджмент.

Agile — от слов «быстрый», «шустрый». Архитекторы отработали, дизайнеры, бетонщики, каменщики и так далее. Создается одна команда, где есть все. Никакого плана на многие годы нет. Есть владелец — product owner. Владелец соответствующей функции. У него есть видение того продукта, который будет. И всей командой люди участвуют в обсуждении, как будут вести разработку. И одновременно всё делают. Один проектирует, другой тут же пишет, третий тестирует, четвертый…

— Становится понятнее.

— …внедряет какие‑то еще элементы и так далее. Это Agile. Это ломает голову. Забудь все, чему тебя учили раньше! Забывают. И это ломает организационную структуру. Потому что так у тебя бизнес пишет техническое задание. Риски должны сказать, что все окей. Кибербезопасность должна сказать: «А тут еще нужно включить то‑то…» Потом все это переходит к разработчикам в блок «Технологии». Разработчики кодят. Накодили. Запустили. И тебя спрашивают: это то или не то? Если не то, они дописывают техническое задание. Задача возвращается.

Но самое главное — перегородки между блоками стираются. Потому что все разработчики сидят, допустим, в розничном блоке. И превращается это уже не в розничный блок, а в B2C. Они все сидят по своим командам. В каждой команде 10–11 человек. Вся платформа делится условно на три уровня. Нижний — вся системная часть платформы, хранилища, инфраструктура. Средний уровень — платформенные служебные сервисы. А третий слой — фронтальный.

Люди придумывают продукты и тут же пишут код. Спринты, релизы и тому подобное. И там своя философия, и это все непонятно.

— Как будто все остальное понятно…

— Сложная тема. И мы начали ее обсуждать. Все были против. Как с этим бороться? Если меня топ‑менеджмент не поддерживает, что же будет?

— Тут не все могли бы выдержать, надо полагать. Речь, как я понимаю, о другой цивилизации.

— Я ночью проснулся и думаю: «Заставить людей сидеть на том же рабочем месте и делать все абсолютно по‑другому в том же самом районе города нереально! Мне нужно…»

— Пересадить их.

— В новое здание. Там технология будет другая, оборудование другое… Постепенно туда пересаживать. Сказано — сделано. Доехал до работы, позвонил. Провели переговоры. И начали строить Agile‑куб. Перевел туда Сашу Торбахова. То есть розницу.

— А вас поняли? Спрашивали, почему надо переезжать срочно в недостроенную башню?

— Кто‑то понял, кто‑то не понял… А куда деваться? Все уже понимали: мы хотим строить платформу, но утыкаемся в то, что в существующей структуре построить ее не можем. Это была гигантская трансформация, в которую бросаться никому не хотелось. И мы торжественно в 2016 году 1000 человек переселили в Agile‑куб. Ленточку перерезали, сделали ряд инициаций. Так из детского сада в первый класс детей переводят. Там ленточка на полу, и человек должен переступить через нее. Он осознанно переходит в самостоятельную жизнь, в которой теперь нужно самому учиться и так далее…

Сделали и мы такую ленточку и поставили две доски. Перед тем как подойти к ленточке, ты должен написать, что оставишь перед ней. Переступил через ленточку — и на доске должен написать, что возьмешь с собой.

— Это же долго. Пока тысяча человек переступит…

— Все переступили и написали.

— А вы тоже переступали? Писали?

— Да. Я был первый.

— Вы помните, что написали?

— Что‑то мотивирующее. И мы начали там работать. Конечно, было очень тяжело. У нас были внешние Agile‑коучи, был Chief Agile Officer, но не было целого ряда элементов и соответствующей культуры. Полгода шло обучение… А через год вдруг случился прорыв. Все захотели в Agile. Конечно, мы умышленно создали там более хорошие условия, чем в прежнем офисе.

— А что там было, в Agile‑офисе?

Александр Ведяхин:

— Все сидят в одном помещении. Семь, десять, двенадцать человек. Бизнес, кодировщики, приглашенные эксперты из службы безопасности, из профильных служб… Есть задача. Вот, допустим, мы с вами над ее решением работаем. Вы, например, кодировщик. Я — бизнес. И я говорю: «Андрей, слушай, мне надо это, и это, и это. Давай вот так и так». Вы говорите: «Мне так не надо. Но давай поговорим». Поговорили. За час приняли решение.

— Слава Богу!

— А безопасность: «Мы так не можем!» Им говорят: «Идите к нам, будем разговаривать…» В итоге то, на что раньше могла уйти неделя, — переписка, мелкие встречи, бесконечные митинги — теперь занимало час. И надо было раз в две недели выпускать релиз по итогу работы. Хочешь не хочешь, а выпускай.

Лучшие команды отправляют в Сочи поработать. И на Алтай. В общем, мотивируют.

Герман Греф:

— Но поначалу это, конечно, ломка была. А через год все захотели в Agile.

Александр Ведяхин:

— Из тех, кто остался.

— Что значит «кто остался»?

— А многие не смогли перестроиться. И так с каждой трансформацией. Вот вы задавали вопрос, как Греф собрал команду. Я думаю, что это самое главное. В ходе каждой трансформации людей не увольняли. Греф во время Agile‑трансформации никого не уволил. Просто, когда начинается трансформация, всегда есть люди, которые не согласны или даже против. Они не готовы. Не принимают. И тогда простой выбор. Ты либо идешь, либо уходишь. После нескольких трансформаций остались люди, которые готовы слышать, готовы отдавать себя и развиваться. Осталась команда.

— Многие ушли?

— Да. Мы сначала думали, что они незаменимы. Очень тяжело было.

— Ну сколько людей расстались с вами? Или вы с ними. Я уже не понимаю.

Герман Греф:

— У нас на 90% правление новым в итоге оказалось. Если с 2008 года смотреть.

— Когда вы поняли, что ваш Agile работает?

— Мы вдруг увидели, что в разы увеличили количество фичей… И случился резкий скачок запросов на изменение.

— Что за изменения?

Александр Ведяхин:

— Любые изменения в IT‑системе, которые вы вносите, идут через запрос на изменения. То есть это такая заявка.

Герман Греф:

— Да, заявка, фича. Команда начинает ее кодить. И когда она закончит кодить, оттестирует, проверит, запустит код с момента начала до момента прода — получится законченный цикл.

— И сколько у вас изменений сейчас за год?

— Сейчас несколько миллионов. Мы уже перестали их считать. Первое время считали, радовались. Потом перестали. Я попросил как‑то: «Посчитайте ради интереса, сколько мы изменений за прошлый год сделали». Мне отвечают через некоторое время: «Миллион с копейками». Это был 2022 год.   



Опубликовано в журнале  "Русский пионер" №134. Все точки распространения в разделе "Журнальный киоск".